2015. Закрытие компании

опубликовано , просмотров: 2120

Дела по франшизам

За год до развала уже было видно, что качество реквизита и обучение для франшиз не стоят своих денег. Никаких новых разработок не велось, все занимались только продажами.

В отделе франшиз были руководитель, продавцы, преподаватели. С отделом тесно работали верстальщик сайтов, дизайнер, маркетолог. К ним можно было добавить сотрудника, который занимается еще и развитием самого продукта. Этот человек мог бы придумывать как сделать реквизит более удобным, презентабельным и крепким, а также думать о других потребностях клиента.

На сегодняшний день я понимаю, что это и есть самая неопределенная часть работы, которую никто, кроме создателя не может инициировать и делать. А для того, чтобы понимать суть такой работы нужно еще и самому быть артистом и быть в теме. Также до сих пор мне непонятно, как оплачивать такую работу по доработке продуктов.

На тот момент это никак не входило в концепцию манимейкинга, согласно которой не нужно делать действия, которые не приносят денег.

Франшиза стоила 145 000 рублей. Продукт устарел. Был допотопный реквизит, который делал кладовщик на коленках. Преподаватели делали посредственное обучение. Они могли рассказать как делать трюки с пузырями. Но ни один из преподавателей никогда не выступал сам. И не занимался продажами шоу пузырей. Поэтому от них нельзя было узнать исчерпывающую информацию о том, как нужно держаться на сцене и как продавать шоу в своем городе. Я думаю, что покупатели чувствовали это.

Летом 2014 я записал 7 видео, где рассказал об основных каналах продвижения, которые можно было использовать для своего города. Не было расчета, что это как-то повлияет на продажи, просто хотелось помочь клиентам.

Еще мы объединили франчайзи в закрытую группу вк, где отвечали на все их вопросы и дали им возможность общаться между собой. Все пошло не так, как мы планировали. Люди в группе начали ныть и рассказывать, как все плохо. Что у них ничего не получается. Что реклама дорогая, что они идут продавать, а им отказывают. Что многое из того, что мы рекомендуем, они не умеют делать. Что сайт, который мы им дали — не работает и заказов не приносит. Прямо собрание нуждающихся. Один что-нибудь напишет грустное и настрой на продвижение падает у всех. Через 2 месяца группа была закрыта.

Люся начала снимать ролики, в которых рассказывала об основных ошибках артистов. Отдача тоже была слабая. Видимых изменений не было.

Потом некоторые покупатели стали просить продать им просто реквизит, потому что ценность в таком обучении отпала. Потом входящих заявок вообще не стало. Не помогала ни контекстная реклама ни другие каналы, несмотря на то, что в этом мы были опытные. А все продажи держались на одном продавце Романе, который здорово мог заставить любого клиента задуматься о покупке. Потом мы снизили цену до старого уровня 125 000 рублей. Но и это не спасало ситуацию. Ниже опускать уже не было смысла. Покупок не станет больше, а издержки те же.

Напомню, что концерт проходил в мае, а в октябре Люся отделилась от продаж и попросила меня сделать ей новый сайт и начала разрабатывать новый реквизит. Также она отказалась от преподавателей и начала учить сама. Сама продаю, сама обучаю, забираю деньги себе в семью. Так получалось намного выгоднее, чем проводить все процедуры через компанию. У нас очень много кредитов оставалось на тот момент, и их надо было как-то платить. А еще через месяц начался застой в компании. Отдел франчайзинга перестал приходить работать в офис, все работали дома. Продаж не было.

Дела по филиальной сети
Также было видно, что шоу, которые мы проводили в филиальной сети не соответствуют ожиданиям заказчиков. Может детям все нравилось, но заведующие и методисты детских садов часто были недовольны.

Чтобы поменять ситуацию нужно было повышать уровень всех артистов, которые делали шоу в филиальной сети. Это не так просто. Нужно заменять реквизит, нужно их заново учить дуть пузыри и двигаться на сцене. И самое сложное, им нужно было привить любовь к клиенту и умение работать так, чтобы тебя хотели заказать снова и снова. В этом случае, кто бы стал финансировать реквизит и обучение? Сами филиалы явно не будут. Мы тоже. Поэтому все оставалось как есть.

Но вскоре продажи стали падать, потому что все клиенты наелись некачественных шоу, да вообще наелись наших шоу. Шоу можно проводить 1-2 раза в год в каждом учреждении. Когда продавцы звонили, то нас уже узнавали. Часто ругали за частые звонки и за прошлые мероприятия тоже.

Еще в это время мы попали в зависимость к нашим филиальным артистам. Некоторые из них перестали переводить нашу часть прибыли за мероприятия. Повис долг около 500 тысяч рублей от нескольких артистов. Если мы им закроем график мероприятий, то они вообще ничего не вернут. А если они продолжают выступать по нашим мероприятиям, то копят долги.

Вообще нового артиста нанять не так просто, и не было единой действующей методики по быстрому поиску и найму артиста.

Филиалы появлялись не сразу, а постепенно, по несколько городов в месяц. И когда мероприятия уже назначены, то не хочется их отменять или переносить. Они и так доставались тяжело нам доставались.

В любой ситуации хочется мыслить позитивно. Не в моих амбициях менять офис на маленький и сокращать персонал. Ничего не остается, кроме как дальше расширять число городов, этим самым хоть как-то удерживая уровень прибыли.

Вообще у всех была жуткая неопределенность, непонятно было, что сейчас нужно делать.

Переезд в новый офис и закрытие компании
В итоге осенью 2014 мы переехали в офис, который стоил не 136 тысяч в месяц, а 76. Площадь стала меньше, все потеснились. Столы встали плотнее. Стало более шумно.

Продажи в филиальной сети продолжали падать. Мы закрыли половину городов и сконцентрировали звонки в самые успешные города. Это тоже не помогло. Было такое ощущение, что это большой нисходящий тренд. Что бы ты не делал, все бесполезно. Продавцы стали сидеть и ждать, когда пройдут их мероприятия, чтобы забрать свою зарплату и свалить. А новые продавцы, когда слышали, что дела в компании плохи, то на следующий день уже не приходили.

После закрытия осталось около 200 тысяч разных долгов, которые мы накопили за 4 месяца перед закрытием. И по аренде и по зарплате.

Разбирать мебель мне помогал руководитель филиальной сети, наш кладовщик и еще ребята. Выносили оборудование из офиса мы уже втроем: я, Люся и нанятый грузчик. Больше никто не приехал, и телефон не отвечает. Честно сказать, это меня очень обидело. Получается что все отношения, которые мы строили столько времени ничего не стоят. Вывезли 2 газели мебели и оборудования.

Потом впоследствии от руководителя филиальных сетей было еще много подлых поступков, цель которых была утопить меня еще больше. Причины такого поведения мне непонятны.

Инсайты на март 2016:

Все произошло за один год. Еще осенью 2013 года 2 месяца подряд суммарная прибыль была больше миллиона. А осенью 2014 года уже было понятно, что обратно не вернуться.

Честно сказать, никогда не возникало желания сделать сам продукт лучше. Сделать новый реквизит или переделать программу обучения. На тот момент было видно, что это просто бесполезно. Все что ты придумаешь, все равно сотрудники сделают по своему. Как им проще и легче, а больше денег от этого не станет.

На самом деле во всех этих пунктах прослеживается моя вина. Проект рос очень быстро, я просто не имел должного опыта управления. Например, в филиальной сети мы могли продавать от 50 до 200 шоу в месяц в разных городах. Страшно было раздувать скандалы с филиалами из-за долга за одно мероприятие, может быть так и надо было это делать. А также увеличить ответственность своих сотрудников за такие проколы. Всегда мы решали проблемы, которые уже возникли, а на предусмотрительность не хватало ни времени ни опыта.

После закрытия я понял, что и сам виноват и мои руководящие сотрудники очень слабы. На самом деле всем до лампочки, что их проколы могут привести к развалу компании. Они могут скрывать факты, ради того, чтобы их не трогали не ругали. После закрытия компании у меня возникло очень много вопросов к бухгалтерии, в частности к долгам за мероприятия и переплаты 400 тысяч налогов с прибыли, которые можно было оптимизировать в 100.

Когда компания закрылась, только тогда появилось желание сделать качественный скачок. Тогда ты уверен, что все что ты сделаешь пойдет напрямую на благо. Когда ты рассчитываешь только на себя и сам все делаешь, только тогда можно быть уверенным, что ты все видишь и всегда направляешь в нужную сторону. От себя ты не будешь таить жалобы клиентов и свои же недоработки.

Скорее всего то качество, которое мы заложили с самого начала через несколько лет оказалось не актуальным, а изменять этот слаженный механизм уже было не выгодно. Это как старый автомобиль. Сколько ему детали не меняй, намного лучше он не поедет. За ним нужно было ухаживать постоянно.

Выход есть и он заключается в постоянной работе над продуктом. Это самая тяжелая часть работы, которая сложно поддается стандартизации. Пока ты сам не скажешь сотруднику, что нужно делать, он не будет понимать, что делать. Примерно это выглядит так: «Вот видишь ракетку. Надо сделать, чтобы она стала легче, крепче и удобнее. Понял? — Да, понял. А что конкретно надо сделать???» И так каждый день.

Этим я занимаюсь сейчас. Для меня это сложно из-за долгих разработок, когда результат разработки можно увидеть только через 2-3 месяца. Муторно. Но это окупается сроком продажи такого реквизита. Он может продаваться последующие 5 лет без существенных изменений. Но изменения должны быть постоянными, чтобы продукт был в тренде, это и есть первый ключ к продажам.

Статья написана в апреле 2016 года.



Предыдущая запись:   



Вступите в группу Darin-show.ru - блог предпринимателя, если хотите первыми узнавать о выходе новых статей.

Если есть что сказать - напишите в комментариях.

комментария 2

  • Вывод всей истории у тебя один, все говно, один ты Д’Артаньян. Относился бы по другому к сотрудникам, не метался с бизнес молодостью как сумасшедший, вместо отбора руководящего состава, было бы все хорошо. Большинство «низших» сотрудников видели все и осознавали, один ты розовые очки не снимал. Даже спор был через год твое контора закроется или через два.

    • Еще бы я большинство «низших» сотрудников спрашивал, что мне делать и как быть. Розовые очки предпринимателю даны, чтобы расти и делать по-настоящему большие проекты. У кого нет таких очков, тот работает на заводе или дворником.

Оставить комментарий

Оставить комментарий